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用“预制板”思路带队伍

浏览:392 发表时间:2019-11-25 22:06:47


阿里巴巴执行副总裁曾鸣教授在为《重新定义公司》撰写的序中提道:“未来组织最重要的职能是赋能,而不再是管理或激励。”互联网时代,领导者不能再运用工业化时代的管控思维来带领团队了,必须发展出与组织的赋能职能相匹配,与时代精神相适应的全新领导方式。

在我看来,赋能领导力的内涵有五个关键词:成长、授权、成就、套路、迭代。第一个要素是成长,强调领导者要把员工的成长看得比绩效的增长还重要。绩效是工业化时期的概念,而在互联网公司,团队成长和领导者的成长这些软实力,的确比当期绩效还重要。二是授权,这意味着领导者要学会放手,给员工充分的决策权和施展空间。三是成就,新时代赋能领导力的成就感来自员工的成就感。互联网时代,组织的定位悄然发生改变,组织为创意精英赋能,是帮助他们成功的平台。员工借助组织平台发挥他们的核心优势和创造力。第四是套路,也就是方法技能,领导者做事要讲章法。在世界500强公司的CEO中大约有1/3的人有在GE从业的经历,就是因为GE沉淀了许多诸如群策群力、六西格玛之类的方法技能。这些技能让他们培养出来的经理人能够适应各种复杂的经营环境。最后一个关键要素是迭代,指互联网时代要用类似于生物体成长的迭代思想做事情。

其中,方法技能是可复制的。萃取方法技能的目的,如同盖房子用事先做好的预制板一样,是为了在下次遇到类似情境时能够快速地作出反应。从来套路得人心,有一些“预制板”可以帮助领导者快速有效地带好队伍。

五大步骤,促成真正的双赢思维

工作中冲突在所难免。没有人认为自己是坏人,任何外科医生式的促人改变都是徒劳的。双赢思维是解决冲突的一大法宝。近几年读史蒂芬·柯维的《高效能人士的第八个习惯》和《第三选择》,对双赢思维的内涵有了真正了解,并且在尝试为促成双赢寻找第三种解决办法——用具体规则和流程限制人性的弱点。举一个实例来说明。

 

假设你是某机构总经理。销售部门签了一个300 万元的合同。服务经理来找你说这是一个老客户,签单时免费送了客户一年服务费,所以,销售部应该从300 万元的合同中划拨出30 万元业绩作为服务收入。

乍一听你觉得这个要求还算合理,就把销售经理叫来商议此事。岂料销售经理一听就拍桌子了:“他还好意思要服务费?本来这个单子能签500 万元,就因为售后服务不好才签了300 万元,我少签的200 万元还想找他要呢!”服务经理听了这话更是生气,说:“客户只是以服务不到位为由压价,连这个都看不出来。我敢跟你三方对质,问问他们哪一次服务不好。”销售经理还是不依不饶。服务经理扔下一句狠话:“如果不划拨,我们马上停止对该客户的一切服务!”

冲突来了。作为总经理,怎样断这个官司?

冲突双方一定要认真审视自己真正的诉求。人们一旦把全部能量用于争辩,竭力证明自己是对的,就不会接受他人的反馈,也不会进行自我反思,更不会尝试去了解他人,甚至会忘记自己的目标。

第一步,梳理各自诉求  化解冲突的一个目标是:把人们从过度合理化自己的行为、为自己辩护的状态中拉出来,引导双方进入自我觉察状态。觉察是改变的开始。在这个案例中,冲突双方只要能拿起笔来分别填写表1和表2,也许大脑的逻辑思维就被唤醒了,激烈情绪就能得到有效抑制。

第二步,发出邀请  当你成为对手不可忽视的力量时,对方才会平等地把你当作对手。只有双方都有足够强烈的结束冲突、寻求更佳解决方案的意愿时,化解冲突的流程才能往下推进一步。

大部分人对“冲突”一词的反应都是消极的。事实上,冲突不一定是坏事,它也有积极的一面:第一,冲突是推动事物发展的动力,事物总是在冲突中发展的;第二,冲突更能激发双方当事人的内在动力;第三,有冲突就有创新的机会;第四,人们会在冲突中学到更多。

案例中的总经理,作为赋能领导者应该怎么办?第一要考虑到客户,因为客户是衣食父母,要使得公司总体价值最大化。第二,如果要劝架,偏谁都不好。在这个背景下,总经理可以分别问冲突双方:“你是否愿意寻求一种比你们双方提议的方法更好的解决方案”,并建议他们彼此发出邀请。

第三步,尝试理解对方   我们对他人意图的猜测有90% 都是错误的。因此,化解冲突最重要、最攻坚的一步是让冲突双方放下彼此的猜测,真正了解对方。在大部分冲突中,利益冲突只是其中很小的一部分,因为相互不理解、不尊重而造成的情绪冲突才是症结所在。

柯维说:“你首先要能够复述对方的意见,并且得到对方的认可,认为你真正理解了他的意思,否则你没有发言权。”对于那些陷入无休止的辩论中的人来讲,要让他们倾听对方的意见,并且能够复述到对方满意为止是一个不小的挑战,但这确实是化解冲突流程走向下一环节的入场券。

案例中的冲突双方可以交换表格。通过复述彼此的观点,销售经理也许会意识到:第一,抱怨服务不好也许真是客户的压价策略,事实上,如果没有前期的服务,这次的合同根本签不了;第二,服务经理更需要销售部门肯定并尊重其前期服务的价值;第三,如果服务部门撂挑子,当期的收入都很难实现,如果服务部门恪尽职守,也许后期还能促成更多的合作。服务经理也许会意识到:第一,找领导告状的方式让销售经理感到不爽,也许直接跟销售经理表达感受和需要会更好;第二,撂挑子是双输的方案,对谁都没好处,对这样的战略客户,让它超级满意才有机会获得更多合作。太原代理记账

总之,不了解对方意见的人没有资格进入下一个环节。

第四步,共同探寻第三途径   前三步的努力都是为了第四步:心无旁骛地、创造性地探索切实兼顾双方利益的第三途径。

为什么人们总觉得找第三路径很难?因为当人的能量一旦用于防御,就不可能去创新。可以说,防卫和创新是死敌。

找到双赢的第三途径,关键是改变思考的维度。你赢我输、你死我活的思维方式是人们在长期的生存发展过程中,因受物质世界的限制而演化出来的。越局限在低维,选择余地就越少。当双方把计较的维度岔开,冲突就容易化解了。斯科特·菲茨杰拉德有名言:“一流的智商取决于头脑中同时存有两个相互矛盾的想法而继续思考的能力。比如,人们应当在看到事情已经没有希望的时候,仍然决心扭转局势。”如果一个人遇到冲突时总是想“怎样做才能兼顾二者呢?”,那么他化解冲突的思维首先就是双赢思维。双赢思维,本质上是突破限制性思维的创造性思维。

在上述案例中,只要冲突双方进入一个共同面对、共创解决方案的状态,无论最后采用了什么方案,三方都是赢家。因为兼顾了客户利益,兼顾了双方感受,兼顾了公司整体。

第五步,分工协作  冲突双方从竞争者演变为合作伙伴,彼此为对方作出行动承诺,制订切实可行的计划,分工协作,把真正保证双赢的创造性的解决方案变成现实。这时候,冲突双方各自作出的改变才称得上是自内而外的改变。

这套化解冲突流程的最大价值,在于它能帮助人们克服人性的弱点,从自我防御的低能量状态中走出来,摒弃批评、指责、命令等野蛮粗暴的应对方式,转而走向深入了解对方的感受和想法,在彼此尊重的基础上充分发挥各自的创造力,找到兼顾各方利益的最佳方案。

干预:换一种思维方式

领导者对下属成长的影响极大。GE公司曾经对300多位高阶经理人进行调查,其中90%的人认为,对于他们在工作中的成长,贡献最大的是“曾在某处跟随某人一起工作”。真正有责任的领导,不仅为业绩负责,更要为员工的成长负责。教导下属的方法有很多种,干预是其中的一种。

比如提问就是一种有效的干预手段,可以促进被提问者进行富有成效的思考。要按照逻辑层次来提问,逻辑层次给人们一个符合大脑认知规律的层面划分,最大的好处是它能够帮人们从更高的层面看问题,在实践中非常有用。

如何应用逻辑层次呢?

首先,通过对方的表现判断其问题所处的层次。比如有人说:“我很不喜欢啰里啰唆的表达。”这是一个价值观层面的反映。有人说:“我这人总是丢三落四。”这是一个身份或者自我形象层面的表达。

其次,当我们了解对方所处的层次之后,可以运用“上堆下切”的策略帮助对方从不同层次思考和觉察自己的问题。

 

“上堆”是一个归纳总结的收敛过程。比如,有人说:“我很愤怒,恨不得砸了那家商场。”“要砸商场”是一个行为层面的表达,那么我们就可以上堆,问一个能力层面的问题:“你一个人能砸得了吗?”如果对方觉得能力不够,也许就放弃了这个念头。如果对方说:“我一个人不行,把我那些好哥们都叫上一起去砸。不信收拾不了他。”这时候,可以再问他一个更高层级的问题:“你这么做是要得到什么更重要的东西呢?”这是一个价值观层面的问题,如果对方意识到泄愤并不能解决问题,也许就会放弃这个想法。假如对方说:“我就是要出口恶气,争个面子。”还可以从身份层面继续追问:“假如成功砸了这家店,出了这口恶气,你又是谁呢?”引导对方思考泄愤之后的自我形象。如果对方一贯的自我想象是正派、善良的,可能就意识到砸店的想法太冲动,不是他这种人应该干的事,就此打住。这就是一个不断上堆的过程。

“下切”是一个相反的从抽象到具体的过程。理查德·班德勒认为,大脑在处理信息时常常采用扭曲、删减、概括的方式而形成限制性的信念。比如“我真笨”是一个身份层面的表达,当然也是一个高度概括,甚至扭曲的结论。可以“下切”问到能力层面:“你觉得你的‘笨’具体体现在哪些方面?”对方可能回答:“我老是算不过来账。”算不过来账显然只是智力的一个方面,完全用不着因此给自己扣一个“笨”的大帽子。等对方觉察到其结论含有扭曲、删减、概括的成分后,我们还可以引导他发现自己被扭曲或删减的亮点。比如:也许你在算账方面不太擅长,但是善解人意却是你的强项,那才叫聪明呢。

下面是一个上堆下切法的案例。

公司迁址了,一位表现很不错的女员工向领导提出辞职的想法。他跟这位员工有这样一段对话:

员工:领导,公司离家实在太远了,我想辞职。(行为)

领导:辞职?你想另谋高就还是回家休息?(行为)

员工:我想在家休整一段时间,工作的事以后再说吧。(行为)

领导:你不上班可以吗?家里经济条件好呀。(能力)

员工:我先生是某集团高管,收入不低,我不工作也是完全可以的。(能力)

领导:这么说,你是要做全职太太?( 身份)

员工:我没想好,先在家歇着,等以后想工作再说。( 行为)

领导:十多年寒窗苦读,难道就为了当家庭主妇?(身份)

员工:我没想那么多,就想休息休息,反正不愁生活,何必上班那么辛苦呢。(行为)

领导:我在想,家庭条件好固然让人羡慕,可是如果经济不独立家庭地位就不会高。(价值观)

员工:也不是啦,可能只是暂时的,过段时间再找工作。(行为)

领导:过一段时间工作的心气没了,工作也生疏了。(能力)

员工:看来我把事情想简单了,让我再想想吧。(行为)

领导:人的惰性都想安逸,可是上进心又在鞭策我们。关键是你想成为谁。(身份)

员工:您说得对,我不是贪图享受的那种人,我应该有我自己的事业。(身份)

领导:祝贺你,重新找回了自己。环境的改变不应该是放弃梦想的理由。(身份)

员工:我想困难是暂时的,一定能找到解决问题的方法。(行为)

领导:真心喜欢你这股顽强精神。(价值观)

就这样,把逻辑层次当成一个提问框架,需要对方思维收敛的时候“上堆”,需要对方思维发散的时候“下切”。逻辑层次好像把大脑虚拟成一个同心圆,驱使人们像地毯式搜索一样地思考。

经验萃取:快速复制组织内的最佳实践

有人说,CEO中间的“E”也意味着教育。在互联网时代,这种解释很妥帖。用新型的方式带领团队学习是新时代领导者最重要的工作。带领整个组织快速学习,也有很多种适切的方法和工具。其中,经验萃取是比较经典的一种。一般情况下,可以通过确定研讨主题、分享最佳实践故事、萃取关键成功要素和平衡轮四个行动学习工具的有机组合,对组织最新的最佳实践进行挖掘,并在全组织内复制。

确定研讨主题  用行动学习的方式对优秀团队的最佳经验进行萃取,就像屠呦呦教授提取青蒿素一样,提取最佳实践中可以复制的关键成功要素,把行动学习的结果整理成课程或者总结,面向其他团队做培训。假如其他团队成员经过学习能掌握其中的一半,绩效表现水平能够从50分提高到65分,那么整个团队的绩效表现就会有显著提高。

结构化记录最佳实践故事  让业务精英自己总结可复制的经验是件很困难的事情。应该让业务精英讲他们原汁原味的场景故事,再用行动学习的方式共同寻找这些故事中的营养成分。

为了能够有效萃取故事背后的“营养元素”,可以用一套结构化的方法来对故事进行二次加工,简明扼要地把要点记录下来,可以称之为SCORE 法则。

记录故事要点的SCORE 法则

◆S是背景(Situation)

◆C是冲突(Confliction)

◆O是可能的选项(Option)

◆R是结果(Result)

◆E是评价(Evaluation)

萃取关键成功要素  从精英的最佳实践中萃取关键的成功要素既是重点也是难点。一般提炼5~7 个关键成功要素。

有一个思路值得借鉴。可以问:在这个故事中,主人公做对了什么而取得了如此的效果?你认为,这个故事最值得你借鉴的元素是什么?这个故事最让你眼前一亮(特别有感触、令你兴奋)的关键点是什么? 故事中的哪个措施对结果的形成起到了决定性作用?不难看出,这些问题其实都是同一问题不同形式的问法,都指向故事背后的关键成功要素。

用平衡轮寻找差距和弥补措施  平衡轮是一套从目标引导到实际行动的有效流程和工具的组合,整个过程不仅逻辑连贯,而且环环紧扣、步步紧逼。平衡轮是一个很好的自我教练工具。

比如在团队中,当员工面临选择:“两个工作岗位应该选哪一个?”用平衡轮一步步引导,先问选工作真正在乎的要素,如学习成长、发展空间、社会关系、工作成就和薪酬待遇等,然后把这些要素装入平衡轮中,让他自己对两个机会的关键要素的现状打分,之后再评估每个工作机会的关键要素在未来三年可能的发展潜力。就这样,很抽象的、令人很纠结的两难选择就转换成两个几何图形面积的直观对比。作业做完了,他的选择也有了。


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