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如何成为卓有成效的管理者?

浏览:54 发表时间:2019-11-24 21:13:18


一个组织或企业的命运取决于其产生的成果,即提供的产品和服务。组织的成果既源于外部机会,也源于组织的有效决策,作为管理者是否卓有成效地工作是企业成败的关键。

对于组织而言,需要个人提供贡献,就个人而言,需要组织作为其达到个人目的的工具。个人对组织做贡献体现在如何能以最快的速度去创造和满足用户的需求,而组织为个人提供实现目的的工具,就是要支撑其实现这一速度。——暗含的意思是组织目标与个人目标的一致,西蒙的《管理行为》告诉我们,个人目标与组织目标不可能保持完全一致,因为认识有限理性的,个人的决策是有偏差存在的,管理者需要面对的,就是塑造每个人的行为指向组织目标,让个人目标与组织目标保持一致。

管理者因此需要关注个人行为的整合。此外,正是由于人的有限理性,所以管理没有完美,管理者应该清楚的知道追求满意解而非最优解。

如何来定义管理者的,首先看能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能实质性地影响组织的经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者。

管理者是企业的关键因素,是企业内生力量的源泉,其价值在于依靠自身的知识、才干和贡献,促进组织产生成果。

管理者往往具有一定的知识,某种意义上常常是知识工作者,但是知识不等于成果,只是产生成果的一种资源,只有通过有效的自我管理,知识才会转化为成果。(管理者和领导者的定义不同,领导不仅能够将其意志施加给他人,同时更能够整合不同的意愿。)

其次来思考什么是有效性?如何认识有效性的概念?

单纯的理解就是在不增加资源供应量的情况下,提高产出量。对于管理者个体来讲,有效性就是使能力和知识资源产生更多更好成果的一种手段。

那么有效性是可以学会的吗?答案是肯定的,有效性是一种后天的习惯而非个人天赋,是一种长期实践的综合。表面上看习惯是很单纯的,实际上要把习惯建立好却并不容易,必须要依靠长期刻意的学习。

卓有成效的管理者都有一个共同特点,那就是他们在长期实践中经历训练,通过训练使他们工作起来富有成效(人在世上磨,人在事中炼)。

如何才能成为一名卓有成效的管理者?

1.掌握自己的时间。

2.把眼光集中在贡献上。

3.充分发挥人的长处。

4.要事优先。

5.有效决策。

01  掌握自己的时间与要事优先

掌握自己的时间与要事优先原则是有效进行自我管理的基础,所以我将两者这放在一起叙述。

时间是最稀有的资源。若不将时间管理好,要想管理好其他事情就只是空谈。如何掌握自己的时间呢?德鲁克先生给出了一套方法:首先是记录诊断自己的时间,其次是管理时间消除浪费,最后是统一安排可以自由支配的时间。

要了解时间实在怎样消耗的,从而据此管理时间,第一步就是记录其时间耗用的实际情形。

第二个步骤就是要做有系统的时间管理。我们先要将非生产性的和浪费时间的活动找出来,尽可能将这类活动从时间表上排除出去。一是找出什么事根本不用做,做了纯属浪费时间,二是哪些活动或者事情可以由别人参加而不影响效果,善于授权,三是控制好自己不要浪费下属的时间。

最后,有效的管理者知道他必须集中他的自由时间。他知道他需要集中整块时间,时间分割成许多段,等于没有时间。时间管理的最后一步,应该是将可由管理者自行支配的零碎时间集中起来。

(1)对没有贡献的事情说“不”。

(2)确定优先顺序,只做重要的事情。

(3)集中整块时间,只做重要的事情。

(4)一次只做一件事(专注)。

要事优先是指把重要的事情放在前面先做,而且一次只做好一件事。对于我们绝大多数人来说,即使在同一时间内专心致志地做一件事情,也不见得真能做好,至于同时做多件事情就更不必谈了。

为了达到卓有成效地利用我们的才能,最好的办法莫过于集中一个人的所有精力在一件事情上。德鲁克先生在此重点是要告诉我们,要先做重要的事情。

前面已经说过,人的工作时间是非常有限的,管理者的时间更是极为重要,所以管理者要本着“要事优先”的原则,利用较长的连续性的时间优先做对组织有大的贡献的工作,抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。

凡事都有个先后的顺序,但是如何决定事情的优先是件很复杂的事情,好在德鲁克先生帮助我们总结得出了几条确定优先次序的重要原则即:重视将来而不重过去;重视机会,不能只看到困难;选择自己的方向,而不盲从;目标要高,要有新意,不能只求安全和方便。

02  我能贡献什么

有效的管理者一定注重贡献,并懂得将自己的工作与长远目标结合起来。很多管理者重视勤奋,但是不重视结果和贡献,一个人如果只知道埋头苦干,老是过分强调自己的职权,那么不论职位有多高,也只能算是别人的“下属”。

重视贡献,才能使管理者的注意力不为其本身的专长所限,不为其本身的技术所限,不为其本身所属的部门所限,才能看到整体的绩效,同时也才能使他更加重视外部世界。只有外部世界才是产生成果的地方。

提出“我能做出什么贡献”的问题,是为了挖掘工作中尚未发挥的潜力。我们可以尝试经常性问自己,也一定会发掘出工作中潜在的贡献。

贡献定义了三种类型:

一、是产生直接成果。

二、是树立新的价值观及对这些价值观的重新确认

三、是培养与开发明天所需要的人才。总结起来就是首先要产生绩效,达成目标,为企业创造利润,这是组织生存发展的必须前提;其次是塑造好的氛围并积极引导达成大家的认同,属于价值观层面,一个没有想法和主张的组织难免会陷入分裂和混乱,这是保持组织生机活力的关键;最后是培养接班人,管理者能力再强,本事再大,不可能所有的事情都亲力亲为,好的管理者必须善于遴选德才兼备的人员,用心加以培养以适应未来交接的需要。(这一点不仅仅对高级管理人员有意义,就是对于普通的管理者也要懂得学习,比如培养好我们的三方、协维,把代维的成长当做工作的重要部分)随着职位的变化,上述三种贡献的比重应该随之而变。

时刻提醒自己做贡献,就像是管理者的承诺,没有这样的承诺,就等于没有尽到自己的责任。从我能贡献什么的角度出发,看看如何重新认识工作中两个常见的问题。

(1)专业人员工作如何卓有成效。

社会分工越来越细,同样的一门学科,研究方向不同内容也是千差万别。专长本身就是片面和孤立的,所以组织中的专业人士往往会陷入“孤芳自赏”的苦恼,认为别人不如自己了解的深入,或者埋怨他人不了解自己。

如果从做贡献的角度来看,则是另一番场景:一个专业人士的产出必须和其他人的产出结合在一起,才能产生成果,他一定要知道应该了解别人的需求、别人的方向、别人的限度和别人的理解,以使得别人能够应用他的成果。

(2)如何正确处理人际关系。

什么是有效的人际关系?企业不同于政府,但是企业必须坚守以成果为导向,在以工作和任务为前提条件下,如果不能有所成就,关系搞得再融洽又有何意义?反过来说,如果能在工作上取得成绩,及时偶尔的疾言厉色也不会导致关系的恶化。(强烈的目标感会造成关系紧张,迫使周围人产生压力感,但是没有关系,你的目标是赢得结果,他人的目标是舒适,大家各走各的路。另外大家注意区分目标感与目的性的区别,目标感是做事情的意志,目的性是做人的方式。)

有效的人际关系中,着眼于贡献,思考我能为他人做什么,而不是功利的想别人给我带来什么,这一点不仅适用于公司或者组织,就是在日常生活中极为有道理。(优秀的人才拥有有价值的社交,这句话确实是有道理的。)

03  如何发挥人的长处

充分发挥人的长处,是组织存在和发展的基础。任何人都必定有很多缺点和短处,而缺点和短处几乎是不可能改变的,或者说短时间内无法改变,作为管理者的一项重要工作,就是应该设法使其不发生作用。管理者的任务,就是要充分运用每一个人的长处,共同完成任务。

不管是谁,如果他在任用一个人时只想避免短处,那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。有效的管理者知道他们之所以用人,是用人来做事,而不是用人来投主管之所好。管理者用人所长是要某一方面所长,而不是各个方面都过得去。(美国钢铁之父卡内基的墓志铭:这里躺着的人,知道选用比自己能力更强的人来为他工作。)

组织有一种特殊的手段,它既可以使人的长处得到发挥,又可以使人的短处所带来的不利影响减少到最低程度,组织制度的设置应格外关注这一点。

(1)管理者用人的四个原则

第一不要将职位设计成只有天才才能胜任。只有“让平凡的人都能做出不平凡的事”的组织,才是好组织。

第二是职位的要求严格,同时涵盖的面要广。不要把职位设置的过于具体,限制了人的主观能动性,以至于在情况发生变化时不能有效应对,同时过窄的职位范围不足以使得工作者向自己的能力发起挑战。

第三是优先考虑人能做什么,而不是优先考虑职位的最低要求是什么。如果寻找最低要求候选人,那么该岗位大概很少能有创新以及突破,只能因循守旧。

第四是必须要容人之所短。管理者应该协助下属得到应有的发展,为组织的每一位成员服务,使每一位成员都能凭其才干做成事,而不必顾念其短处。顺便指出,一个组织可以容忍一个人的短处,但绝不能容忍一个人的恶劣品行,绝不能任用一个缺乏良知良能的人。

(2)如何管理上司

管理上司的目的在于建立一种团队内部的积极互动的模式,实现与上司的有效沟通,发挥上司的长处,以便相辅相成。能左右上司的渠道不多,没有行政命令,那么只能沟通。

抱怨和建议是两种方式,但是抱怨只能让你看到不足,建议则能诱发前景,并按照你设想的方式解决前进。所以沟通方式很重要。

如何有效沟通?

一是不能惟命是从,应该从正确的事情着手(跟上司对于同一件事情的处理意见有哪几种匹配类型?我认为可以分为四种。),给以充分的尊重,以上司能够接受的方式提出建议。

二是正确判断上司的处事方式(所谓方式就是对待事物的态度和习惯),上司也是有缺点和短处的人,了解他的长处,发挥他的长处。

(3)如何管理自己

主要有两点:

一、是认识自己,了解自己能做什么,应该会做什么。俗话说知人者智,自知者明,认识自己的长处和短处是一件需要深刻思考的事情,力戒懒惰和胆怯,不能被局限在不能做的事情里。

二、是顺应自己的个性特点,注意绩效和成果,从而发展出自己的工作方式。

04  有效决策

管理者的任务繁多,决策是其中重要的一项,决策既是管理者的权力,也是一种挑战。

管理者的决策不是就事论事的解决例常问题,而是需要作出对整个组织、绩效和成果具有影响的决策,决策更多的是解决“例外”。

有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础,但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面,必须力求简单。文中提出了关于决策的5个要素:

(1) 要确实了解问题的性质,如果问题是经常性的,那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。

(2) 要确实找出解决问题时必须满足的界限,换言之,应找出问题的“边界条件”。

(3)仔细思考解决问题的正确方案是什么,以及这些方案必须满足哪些条件,然后再去考虑必要的妥协、适应及让步事项,以期该决策能被接受。

(4)决策方案要同时兼顾执行措施,让决策变成可以被贯彻的行动。

(5)在执行的过程中重视反馈,以印证决策的正确性及有效性。

对于第一个要素,决策的重点不是解决某一具体问题,这一点必须谨记在管理者脑中。

决策是需要解决一系列问题,如果仅仅关注某一个问题点的话,那么相似的问题可能还会再犯。所以管理者要弄明白:什么问题是例行性的,什么问题是策略性的,什么问题是战略性的。对于例行性的问题,一定要搞清楚背后的产生问题的机理,然后建立流程来避免例行性问题。策略性的问题,则宜用权变理论来对付。战略问题要求在还没出现问题的时候,来看问题可能产生的环境,可以说是活在未来。

对于第二个要素,解决问题的边界,边界是满足解决问题的最低条件。不是说解决到哪一步就可以了,而是要确认什么样的答案是不可接受的。

对于第三,第四个要素:先考虑解决问题的正确方法,而不是研究能被人接受的决策是什么,再考虑考虑可实施性。如果在问题的一开始,就考虑可实施性,那么把很多可克服的问题都当成不可克服的问题,从而排除在外,实际上采用的是一个最差的解决方案。人总有采取这种办法的倾向,如果我们不知道符合规范及边界条件的正确决策是什么,就无法辨别正确的折中和错误的折中之间的区别,最终不免走到错误的折中的方向去。

方案的实施有几个要素必须时时考虑:

1要做什么;

2怎么做;

3由谁来做;

4何时完成。执行反馈,这个每位管理者我相信都深有体会,没有反馈就是没有执行。

决策是一种判断,是若干方案中的选择。选择通常不是是与非之间的选择,大多数是“大概是对的”与“些许是错的”之间的选择。此外关于决策还需要注意反面意见的运用。决策一定是在不同意见的讨论中达成的结果,善于运用反面意见有三个方面的原因:

(1)唯有反面意见,才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。在每一个组织中,每个人的诉求不一,但是都希望决策能对自己有利。

(2)反面意见的本身,正是决策所需要的“另一种方案”。

(3)反面意见可以激发想象力与创造性。

最后想说的是,所有的管理理念,都必须要落实到“实践”上来,因为管理本身是一种实践活动,管理者必须把学到的理念诉诸实践。管理不在于“知”,更重要的是“行”。


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